（这是新世界小企业趋势五部分系列中的第四部分，随着商业环境分裂为网络与物理，小企业基本问责制的需求日益增加。第1部分是 世界大战 ，第2部分是 双方现在 ，第3部分是度量和管理。我也要感谢大家在评论中添加了一些很棒的内容。）
$config[code] not found我已经存在很长时间，可以通过实际的实际业务情况中的规划，指标和管理来多次体验问责制的引入。这促使我发展了水晶球和链条问题的理论。这很常见。它阻碍了它。你可以避免它。
这很常见
真实故事：早在20世纪80年代中期，我就在为Apple Latin America提供咨询服务。当总经理Hector Saldana要求我连续第四年做商业计划时，他补充说：“你必须留下来帮助我们实施。”
咕嘟咕嘟。问责，哦不。
但我做到了。并且需要十几名中层管理人员设置具体的具体和可衡量的目标，以便我们进行审查，跟踪和管理。
早期的反应包括一些负面反应。我们谈过。很明显，有些人担心这会让他们陷入困境，因为这些细节可能会在以后被用来对付他们。如果他们未能达到目标，则跟踪计划稍后开火。
我们遇到了一个游戏问题。它的销售配额会引发奖金。销售需要低配额，以便他们能够击败它。管理层需要更高的配额，因此他们必须更加努力。这种想法使得创建一个清洁和健康的规划过程变得更加困难。那是水晶球和链条。
它在路上
良好的清洁规划过程是问责制的基础，需要切合实际的可实现目标。但是，当人们开始实现目标时，系统更难以处理，并且在问责制和管理方面产生效益的可能性要小得多。
这不仅仅是中层管理者;它是双向的。我看到人们试图打算实现他们的目标 - 保持他们不切实际的低水平，以便他们能够击败他们 - 而且我看到业主和管理者试图夸大他们的目标 - 让他们变得太高，以至于人们必须非常努力地工作，仍然没有达到他们。
你可以避免它
避免水晶球和链条问题需要两个步骤：首先，公开谈论它;第二，正确管理。
对于谈话步骤，您 - 业主和经理 - 向每个人承诺，这是关于合作，协调和团队合作。明确表示您希望实现真实的目标。
使用这个例子：主要在秋季开发的原始年度计划要求在5月举办一个大型研讨会计划。事实证明，May是一个糟糕的日期，因为一个关键的受众群体已经致力于其他事情。通过良好的规划流程，3月份的月度计划审查会议将在5月份解决问题，因此项目将移至7月份。每个人都赢了。没有人说经理因为未能按计划在5月份实施而在6月被打扮。该流程将未来的猜测转化为提醒和警报，以便通过正在进行的计划实现更好的管理。
第二步，正确管理，确保你做到。提前安排定期月度审查会议并坚持计划。保持简短和具体。回顾最近的结果，并展望不久的将来的具体里程碑和事件。留意变化的假设。从上到下是合作与协调的关键，而不是水晶球和链条。
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关于作者： Tim Berry是Palpla Alto Software的总裁兼创始人，他是bplans.com的创始人，也是Borland International的联合创始人。他还是商业计划书籍和软件的作者，包括Business Plan Pro和The 随时可用的商业计划书;和斯坦福大学的MBA。他的主要博客是Planning Startups Stories。他在Twitter上作为timberry。
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